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一番になれるものを探すのは難しいことではない。
 昨日は、月末で社内報やニュースレターの原稿を書いていました。一ヶ月が
矢のように飛んでいく気がします。今回取り上げたのは、毎月全員から上がって
来る月次報告に目を通していたら、「一番になるのなんか難しい」というコメント
でした。昨年入社の人の三ヶ月目研修で、一年かけて「アルスのなかで一番
になれるとしたら何か」考えてほしいといい、そのことを社内報でも書きました。
コメントをくれた人は、それを覚えていてくれていて、コメントを出してくれたのだと
思います。すばらしい人だなと思いました。何事も物事に真摯に取り組む姿勢が
現れています。
やろうと努力したが忙しくてできない、とても考える余裕もないということでしたが、
やってみて何か言うのと、何もやらないで何か言うのとは結論は同じでも、全く
違います。全社を素直といい、後者をあまのじゃくというのではないかと思うぐらい
違います。社内報では、私なりの一番になれるものを見つけ、達成するための
やり方を書いてみました。一番になるのはそんなに難しいことではない、ということ
を書きました。参考にしてくれたらよいなと思います。

 神埼夢風先生。夢風は司馬遼太郎さんの命名だそうです。

日本食医食協会の神崎先生と、体質改善を気軽に促進する商品開発の話しを
続けさせていただいています。糖尿病基礎食をベースにした、栄養バランス弁当、
ケーキやパンなどの話し合いを続けてきました。先生のテーマは、活性酸素除去、
と九品目+海草の献立。そして目指していることの一つのは、食生活の改善でどう体質
が改善されるのかのデーターをあつめること。日本にはそういうデーターがありません。
欧米には、個人の食の履歴を追って、こういう食事をしたら、老後はこうなる、
こういう病気が発生しやすいなどの、データーが蓄積されており、医療や国の政策
にまで影響を及ぼしているそうです。そんな中で和食や地中海料理がよいだとか、
サプリメントを積極的にとろうなどというようなこともいわれてきているのだと思います。
先生と協力してデーターを集め、国民の健康に役立てればよいなと考えています。
一流の人は、迅速・丁寧・継続・忍耐が動きに出てくる。
 一昨日と昨日は、株主関係の方といろいとお話をすることができました。手土産の
話は冷凍弁当「病院の栄養士さんの献立シリーズ」です。一昨日たずねてきてくれた
のは。株主のサントリービア&スピリッツの窓口の、浜本本部長と西田部長、いずれも
ラグビーです。浜本さんは時々ラグビーの解説でテレビでもおなじみです。昨日たずねて
きてくれた、サントリーコーポレートビジネスの高木専務はバスケットですが、部下には
奥野・水上といったバレーボールでならした猛者がいるそうです。本当に体育会系です。
ざくっと大きなところを押さえてバンバンバンという感じで、話が速くて良いですね。
仕事のコツを聞いたことがあります。
迅速・丁寧・継続・忍耐の四つです。迅速とは、一番にやること。丁寧とはツボを押さえる
こと。継続とは意識を持ち続けること。忍耐とは一生耐え続けること。一流のスポーツ
マンや一芸に秀でた人は、これを実践してきた人でしょうね。まあ、スポーツマンは、
止めたらただの酒飲みになってしまうことが多いですが、一時でも真摯にひとつのこと
に打ち込んだ経験は体にしみこんでいると思います。
株主の大庄でも、皆さんに冷凍弁当を食べてもらいました。商品企画の面々が役員会に
出前をしました。美味しい、これはいけるということでよい評価をいただきました。うれしい
ですね。

 クオール中村社長

会社設立当初に株主さんになっていただいていた、調剤薬局の雄クオールの中村社長
をたずねました。久し振りに近況を報告をしてきました。今は株主は外れていますが、
いつも温かく、私どもの活動を見守っていただいています。冷凍弁当にも興味をもって
いただきました。
しかし、すごい発展振りです。調剤薬局は全国に300店長、売り上げは700億。事務所
は、城山タワーの最上階ワンフロアーをかりきり、社長室だけで、私どもの本社が入って
しまうぐらいの広さです。10年以上前から半蔵門や四谷の事務所でやっておられた
ことを考えると、一歩一歩、今は数段ごとステップアップをされているのがわかります。
現代の成功物語の一つですね。勉強になります。
しかし、事務所も広く明るく、すばらしいところで、従業員の方の動きがすばらしくなって
おられました。廊下で出会う人それぞれが笑顔で会釈してくれるし、新しい事務所にうつ
った喜びにあふれていることがわかります。自信に満ちていることが見て取れます。
会社が発展する、一流になるということはこういうことなのだなと感じました。
笑顔と節度ある態度、しっかり実践しなければなりません。
リスク管理は、仕事をやりやすくするためのもの。
昨日は、月一回の経営会議をやりました。経営会議は、経営、運営上の課題を
広範に取り上げ、部門をまたがって検討する会議です。雇用にかかわる法律の
変更に伴う就業規則・賃金規程、ハウスルールの改定だとか、新規得意先の
与信枠の問題や取引に当たっての必要書類の整備だとか、保険料の改定に
伴う契約変更だとか、社内のリスク管理のあり方、情報管理のあり方、広報を
どうすすめていくかなど、ざっくばらんに話し合いました。
昨日の会議は、会社のリスクを防ぎ守るという議題が多かったですが、環境を
整備して、心置きなく、運営に販売に、お客様に向かってよいサービスができるように、
内部を固めていきたいと思います。
先日より、社外取締役をお願いしていたMさんから、快諾をいただいたことも、
報告しました。会社のことは何も知らないのに、おまえがいうからいいよ、といって
いただけました。前職の尊敬する先輩です。私からしたら、販売とマーケッティング
の師匠というか神様みたいな人です。前職では、営業統括として営業の親分と
しても活躍されましたし、宣伝部長や数々の事業部長を歴任しヒット商品を産み出し、
事業の立ち上げ、建て直しに腕を振るってこられました。毎月の経営会議にも
出席していただき、経営塾でも開いていただこうと考えています。うれしいです。

 コストコの店内。本文とは関係ありません。

帰りがけに、総務のメンバーが頭を抱えていました。入社社員の契約書に関し、私が
給与を承認し捺印をしましたが、等級・号俸が、古い賃金テーブルを元に書かれていた
こと、また、テーブルからちょっと外れる内容が含まれていたことがわかりました。
給与額を承認した私の捺印が、そのまま入力担当にもどり、疑問を持った担当が、
上司に相談しないで部門に戻し、部門の担当者も総務に相談もせずに、勝手に規程の
ない数字を書いて担当に戻していた、ということがありました。このまま行くと就業規則
の届出にないことであり、労基法違反にもなりかねません。
ややこしいですが、自分の権限範囲、やっていいこととやってはいけないこと、自分で
判断できる範囲と自分で判断してはいけないところを知ることが大切です。未然に防げ
たからよいですがコンプライアンス違反です。規定にないことがあったら、自分勝手に
判断してはいけないのです。すぐに上司や関係部署に相談することが大切です。
これが給食だったら心配です。間違った指示が調理場に行き作ってしまった。おかしい
ことに気付いて、調理担当が栄養士に言った、栄養士は大したことないからと上司に
相談もせず黙認した。そしてそれが事故につながった・・・、といったことと同じだと考えれ
ばよいかもしれません。決められたことは、決められたとおりやるのです。おかしなことは
おかしなこととして問題にして直して新たな決め事にしていくのですね。
催促されないと返事がない、が解約につながる。
昨日は。受託でお問い合わせのあった病院へお邪魔をした。いろいろお話を聞いた
が、なぜ業者を変えようと思ったのですか?と管理栄養士さんに聞いてみた。
栄養士さんは、うーんと考えて、「自分が無視されているという気がするからかも知れない」
といっておられました。どういうことですかと聞くと、「何をお願いしても、検討するとは
言いながら、はっきりした返事がない。」「こちらが催促しないと、返事が来ない。」という
ことをあげておられました。重大なクレームがあったのだが、対応に関して本部にも
当然連絡がいき、本部SVからも緊急対応の連絡があるだろうなと思っていても、連絡が
ない。本部と現場の連携が何もない。といっておられました。
先方の管理担当も、初めの頃は良かったが、数年たつと、当初の気持ちは褪せ、現場
も仕事をこなすだけだし、本部SVも慣れっこになってしまって緊張感がない。ということを
言っておられました。
これは他山の石として、重要な指摘です。この反対のことを私どもが常にやり続けられ
れば、大きな力になるということです。他社との仕事の取り組みの面で、大きな差別化
になるということです。よい給食を一緒に作り上げていくという意識であり、課題を解決
するために何ができるかと考える姿勢であり、聞かれたら催促される前に返事をすると
言う仕事の基本を徹底することです。うんと考えさせてもらった訪問でした。

 娘からもらった、クロックスのサンダル。いつ履けばよい
のでしょうか。

もう一つ、昨日は有り難いお問い合わせをいただいた。お弁当をお願いしているのだが、
その商流や物流で、途中経過の報告がないままに、周囲から聞いた結論めいた話しが
納得がいかないもので、一体仕事の進め方や基本の考え方はどうなっているのでしょうか、
というお問いあわせだった。結論の導き方も、現場にはあとづけの、こうやることに決まった
からという連絡(おしつけ)で、何の相談もないままで、管理する方としても当惑している。
当初の話しで、現場の作業を増やさないためにといって主張していた案が、都合で元に
戻っている。現場と相談しながら進めないといい案にならないのではないか、現場の
かかわる人を集めてミーティングするなりしないとおかしいのではないか。
間に入る流通にしても、相談をいただけていないし、なるべく安く提供したいという、当初
おたがいが納得したことともかけ離れてくる。こちらも案を言っているのだから、しっかり
受け止めてもらいたい。一つ一つの話をしっかり取り上げずに、次から次へ違うスキーム
をもってこられてもおかしい。という厳しいが温かい仕事の仕方へのご指摘をいただきました。
現場の作業を増やしたくない、現場で金銭の授受をさせたくない、という思いがあり方向
付けをしましたが、皆さんと話し合わなければなりません。


お客様の目線で考えることをもう一度考えてみよう。
昨日は、家内と上野の国立西洋美術館へいき、フランク・ブラングィン展をみてきま
した。国立西洋美術館の基礎となったのは、川崎造船所(現川崎重工業)の初代社長、
松方幸次郎さんの収集した松方コレクション、その松方コレクションの美術品の収集を
助けたのが、親交を結んだフランク・ブラングィンだということでした。
今、国立西洋美術館を世界遺産にという運動があるようですが、こんな友情の物語が
あったのですね。
アメ横を散策しましたが、混んでいますね。価格は決して安くはありません。観光客用
に見受けられました。先日いった新宿のゴールデン街といいアメヤ横丁といい、この手の
昔からの、ごちゃごちゃしたところが、ノスタルジアを誘って人気スポットになっているの
かも知れません。もっとも、どこへ行っても駅ビルがあり、入っているテナントはほとんど
同じというよりは、よっぽど個性があって面白いですね。残ってほしいし、残す工夫を
しなければなりません。美術館のように。

  

仕事の整理をしていた、ちょっと気になることがいくつかある。たとえばある商品のQ&A
を作ってもらったのだが、しっくりしない。厚労省の栄養指針に沿ってますということを
言わんがために、何を言いたいのかわからないものになっている。作り手の心配ばかり
、何をしてはいけない、何がないといけませんと言う説明ばかりがでている。
じゃあこの商品はどういう特徴があって、何が今までの商品と違って、どういうときに使った
らよいの?といった、お客様の視点からの疑問が何も解決されない。この商品の使い
がってや特徴が、お客様の目線でとらえられていて、それに対してしっかりとした説明が
ないと、お客様も行動に移せないだろうし、間に入る流通の人も説得できないだろうし、
メンバーも積極的に動けないとおもう。皆の力を結集できないことになるのではと思う。
今年の下半期のテーマは、力を合わせる、こころ一つにやるということだ、まず身内を
しっかり説得できなかったら、お客様も説得できない。メンバーもただ説明を受けてわかった
振りをしてはいけないと思う。どんどん疑問点を挙げて返答をもらわないと、よりよいもの
になっていかない。
残念な人の思考法という本を読んでいたら、ゴールの見えない話し方をすると残念なヤツ
と思われるとあった。ゴールの見えない書き方をすると残念と思われるということだとも
いえる。お客様に理解を求める、お客様の意見をいただく、お客様に買っていただくという
ゴールに向かって、アウトプットのイメージをどうするか?取り組みの背景などをしっかり
確認するなど、考え方と前提条件を共有しておくことが大切だと思いました。考えどころです。
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